如果說最近TCL歐洲“流血”重組并不太令人意外的話，明基在德國的大潰敗著實令觀察家們大跌眼鏡。

至今，中國企業(yè)這一輪的國際化并購已 棋至中盤，簡單回顧一下，大致可以概括為“勇猛出擊卻撞了個頭破血流”。失敗并不可怕，關(guān)鍵是要從中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。國際上因跨國并購栽跟斗的企業(yè)并不少見，寶馬為收購英國羅孚，前后付出了70億英鎊，最后得到的不過是一個MINI品牌而已；遙想1998年，戴姆勒－奔馳與克萊斯勒汽車“天堂里的婚禮”是何等的意氣風(fēng)發(fā)，但隨后卻陷入了整合泥沼，股價一路下跌，最終CEO黯然離職……

跨國并購如此兇險，是否該就此打��？其實不然，眼下在經(jīng)濟全球化和信息化兩股浪潮沖擊下，西方跨國公司紛紛進行轉(zhuǎn)型或重組，急于出手部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)，正是后進者接盤良機。根據(jù)花旗銀行的研究，2006~2008年間，歐美企業(yè)將有500億美元的資產(chǎn)賣到亞洲，而中國和韓國將是主要買家。

面對跨國收購的機會和誘惑，陷阱也得當(dāng)心。畢竟跨國收購和國內(nèi)收購并非一回事。在跨國并購中，跨文化溝通、語言障礙、勞工制度差異及空間距離，導(dǎo)致其整合難度比國內(nèi)收購有幾何級的放大。

特別是企業(yè)在缺乏國際化的管理人才時，更會感覺手足失措。比如，對TCL而言，收購并不陌生，公司先后兼并了香港陸氏彩電、河南美樂集團、內(nèi)蒙古彩色電視機廠和樂華彩電。但面對湯姆遜龐雜的全球業(yè)務(wù)，TCL的國際人才短缺、跨文化整合經(jīng)驗缺乏等問題就暴露無遺了：美國業(yè)務(wù)剛把虧損收窄，歐洲卻捅了個窟窿。結(jié)果，TCL以往需要具備三至五年工作經(jīng)驗的人員才可外派的規(guī)定，很快被縮短為一年。李東生坦承：“相當(dāng)一段時間，我們都不太理解（歐洲）真正問題到底出在哪里。”

中國企業(yè)如何才能把握機遇而又避開陷阱呢？首先，買好不買差，買小不求大的原則有必要遵守。和大型并購相比，小規(guī)模的收購整合難度要小得多，即使失敗，收購方也不至于像明基那樣“有被拖垮的危險”。萬向集團是跨國并購的好手，現(xiàn)在，萬向集團在全球擁有30多家合資公司，2004年海外收入4億美元。萬向能連續(xù)在國外成功實施收購，有幾點值得借鑒：一，只收購和自己有業(yè)務(wù)往來、比較熟悉的公司，降低收購目標價值風(fēng)險；二，一般只收購部分股份，與原有股東共謀發(fā)展，降低了整合難度；三、收購規(guī)模不大，即便失利也不會帶來太大沖擊。

其次，聯(lián)合國際機構(gòu)投資者共同下注。國際上有不少實力雄厚的機構(gòu)投資者期望從收購中套利。聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)時，就是攜手TPG、GeneralAtlantic及新橋資本進行的，它們不僅提供了寶貴的資金支持，更重要的是實現(xiàn)了風(fēng)險共擔(dān)，而這些機構(gòu)的專業(yè)判斷能力和經(jīng)驗也有助于我們獲得更合理的談判條款并減少整合失誤。

當(dāng)然，更重要的是心態(tài)。企業(yè)家必須清楚，國際化的目的是為公司創(chuàng)造價值，而不是為國人成就夢想。中國企業(yè)為了追求500強，已經(jīng)制造了不少“眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了”的悲劇，但愿全球化別再成為下一個溫柔的陷阱。