隨著三期工程的逐步實施，系統(tǒng)在3個月內(nèi)就取得了顯著的成效。系統(tǒng)可以實時按所需條件查詢庫存數(shù)量，為生產(chǎn)部門合理安排生產(chǎn)任務、倉庫管理部門進行庫存管理和控制提供詳細而準確的資料；倉庫賬與財務賬、財務賬與客戶賬不一致的問題得到徹底的解決。市場部則運用銷售系統(tǒng)現(xiàn)有的報表，對銷售人員的工作業(yè)績進行考核，對應收賬款進行分析。
　　管理層可以在系統(tǒng)上直接看到業(yè)務人員的工作進度，及時督辦本部門的工作。系統(tǒng)實施后，企業(yè)的管理和業(yè)績均取得了較大的突破。企業(yè)開發(fā)費用降低6%；新產(chǎn)品的上市品種較去年同期增長75%；企業(yè)增加銷售收入1235萬元；增加經(jīng)濟效益290萬元；會計報表編制期由13天縮短為3天；部分崗位的人員得以精簡。
　　從該企業(yè)從管理目標著手、根據(jù)自身需求，分步實行ERP系統(tǒng)的過程我們可以了解到：ERP絕不是一蹴而就的一個計算機應用軟件，而是一個至上而下，全員參與，循序漸進的系統(tǒng)性工程。鑒于中小企業(yè)在管理上的先天不足，一個ERP項目的成功導入，應當考慮以下幾個方面：
　　1.管理觀念的轉(zhuǎn)變
　�、貳RP系統(tǒng)的實施不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目。在選擇、實施系統(tǒng)時項目負責人不能只由技術部門的領導擔任，高層管理人員，尤其是企業(yè)一把手必須親自主持和參與系統(tǒng)實施。
　　②ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套新的管理思想。企業(yè)在準備上ERP系統(tǒng)之前，應充分認識到ERP系統(tǒng)的實施會不可避免地沖擊企業(yè)原有的管理思想和管理模式、程序和方法，以及權責關系和體制結(jié)構等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并結(jié)合企業(yè)實際情況加以運用，實現(xiàn)企業(yè)管理的全面變革，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。
　　不少企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，并沒有意識到實施ERP系統(tǒng)必須同時實現(xiàn)企業(yè)管理的改革，只是要求系統(tǒng)模擬企業(yè)目前的運行狀況，僅是原管理方式的計算機化，這是導致ERP系統(tǒng)應用不成功的一個重要原因。因此，企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，必須同時推進管理觀念的轉(zhuǎn)變。從某種意義上來說，這是企業(yè)成功實施ERP系統(tǒng)最為關鍵的因素。
　　2.明確企業(yè)自身需求和實施重點
　　很多企業(yè)實施ERP系統(tǒng)成功率不高的一個重要原因就是在前期沒有明確自己的需求和實施重點，許多企業(yè)對ERP系統(tǒng)期望過高，以為ERP系統(tǒng)是"萬靈藥"，可以解決企業(yè)存在的一切問題。從而在決定建立ERP系統(tǒng)前，沒有對本企業(yè)進行需求分析，不清楚企業(yè)應當如何通過ERP系統(tǒng)來解決這些問題及企業(yè)在管理方面想要達到的目標。最后很多企業(yè)實施的ERP項目只是企業(yè)現(xiàn)有管理模式的計算機翻版就是由于實施前的需求和重點不明所造成的。
　　因此在實施系統(tǒng)前，應該像上面提到的化工企業(yè)一樣，重點考慮以下方面：①考慮企業(yè)今后長遠發(fā)展目標，同時找出近期企業(yè)最迫切需要解決的問題。對企業(yè)可以通過ERP系統(tǒng)解決的問題，也應當根據(jù)企業(yè)的具體情況，根據(jù)企業(yè)的近期需求和遠景目標分階段分步驟實施。同時確定ERP項目每階段結(jié)束的標準和項目評價指標體系作為參考和修正的依據(jù)，確保每一步驟都實施到位。②分析企業(yè)現(xiàn)有工作流程，弄清在哪些方面未能實現(xiàn)快速響應市場的需求，哪些方面與企業(yè)的總體目標不符，需要進行怎樣的調(diào)整和改革。③在考慮ERP軟件的具體功能時，要分析企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)類型，企業(yè)的組織形式對軟件的要求，企業(yè)特點對軟件功能的特殊要求。④分析企業(yè)現(xiàn)有基礎建設是否完善。眾多中小型企業(yè)普遍存在技術設備落后，計算機基礎薄弱，企業(yè)人員素質(zhì)不能適應ERP軟件等。而這些問題都應該在實施前得到合理的解決。
　　3.企業(yè)業(yè)務流程重組 (BPR)
　　ERP系統(tǒng)的信息實現(xiàn)了最小冗余和最大共享，傳統(tǒng)需要幾步或幾個部門完成的工作，在ERP中利用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和集成的信息系統(tǒng)可能一次就可以完成。因此，要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)成功應用，就必須對企業(yè)業(yè)務流程進行重新設計和優(yōu)化，去除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)，從而確保企業(yè)有一個科學、規(guī)范的業(yè)務流程和管理基礎，并在此基礎上對企業(yè)組織機構進行相應的調(diào)整，實現(xiàn)扁平化管理，提高管理效率和對客戶的快速反應能力。
　　許多企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，對實行業(yè)務流程重組缺乏清醒的認識，只是要求ERP系統(tǒng)的功能適應原有手工業(yè)務處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業(yè)務流程和組織機構等方面進行改造和調(diào)整，結(jié)果造成企業(yè)想通過實施ERP系統(tǒng)來提高管理水平和整體素質(zhì)的目的難以達到。
　　而業(yè)務流程重組必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調(diào)整、權力利益的重新分配等方面的問題，而且新的管理方式對人員素質(zhì)提出了更高的要求。如果企業(yè)不能妥善處理這些問題，都會給企業(yè)帶來不穩(wěn)定因素，這正是ERP系統(tǒng)成功實施的難點。
　　一個成功的ERP系統(tǒng)實施，除了以上提及對策，同時還包括其他要點。譬如說實施前專業(yè)管理咨詢公司的整體方案設計，實施過程投資預算和資金分配，系統(tǒng)運行后的維護和擴展等都是決定一個項目是否成功的關鍵要素。在此就不展開詳細討論。
　　不過企業(yè)應當了解ERP系統(tǒng)是一個因需制宜的項目，企業(yè)的信息化建設是一個循序漸進、不斷完善的系統(tǒng)工程，推進信息化建設必須遵循"整體規(guī)劃，分步實施，效益驅(qū)動，重點突破"的原則，做到統(tǒng)籌安排，分類指導，分層推進，分步實施，協(xié)調(diào)發(fā)展，才能取得期望的成效。