我國的物流企業(yè)50強中，主營業(yè)務收入最低達到了2.6億元，其中100億元以上的有3家，50億元以上的有3家，10億元以上的有16家。物流企業(yè)的競爭力也均有所提高。中遠通過對集裝箱運輸和物流業(yè)務進行重組，形成“班輪+物流”為主體的核心產業(yè)，實現做強班輪，壯大物流的目標，進一步提高了核心競爭力。從“九五”期末到“十五”期末，船隊總規(guī)模增長60%，總貨運量增長80%，總貨運周轉量增長68%，主營業(yè)務收入翻了一番多，利潤總額增長了11倍。寶供則利用信息系統(tǒng)使儲運效率大幅提升，使服務時間縮短1/3，準點率達到95%，公路貨運達到99%以上，形成了基于信息技術的企業(yè)的核心競爭資源。

　　隨著跨國物流巨頭紛紛進入，本土物流企業(yè)已現實地感受到了競爭壓力，而對于國有物流企業(yè)，面對國資委“行業(yè)前三名”的要求，做大做強的愿望更加迫切，從而導致這些企業(yè)紛紛尋求戰(zhàn)略突破以實現快速發(fā)展。而國際化作為積極防御的手段和快速發(fā)展的有效方法，成為了具備一定實力的企業(yè)的首選。

　　我國企業(yè)國際化將向縱深發(fā)展

　　到目前為止，我國企業(yè)的國際化少有成功的案例，這與我國企業(yè)缺乏經驗有關，也在于國際環(huán)境的復雜性。由于政治、歷史等因素的影響，部分國家對來自特定國家的企業(yè)采取了歧視性政策，對這些企業(yè)造成了潛在的風險。這對于實施國際化戰(zhàn)略的我國物流企業(yè)來講，是需要重視和認真評估的。如一直以來印度認為中國是其經濟上的潛在競爭對手，政治上也因中巴關系等蒙有陰影，盡管一直游說外資投向其薄弱的基礎設施建設，但卻拒絕中國參與其中。今年上半年，當中國集裝箱公司下屬的深圳中集天達空港設備有限公司以7.91億盧比的最低價中標時，卻被印度外交部和內政部叫停；中海收購加拿大太平洋航運失敗部分原因，也在于加拿大政界消極態(tài)度和被并購企業(yè)的股東對我國的抵制情緒。此外，不同國家間物流標準、物流技術等方面的差異也都在一定程度上對我國物流企業(yè)國際化產生了障礙。

　　我國物流企業(yè)的國際化仍處于起步階段，面臨著諸多困難。伴隨著宏觀經濟的發(fā)展，我國物流產業(yè)將會在不斷變化中實現升級：相關教育體系不斷完善，人才短缺得到緩解；國民經濟規(guī)模持續(xù)增長，物流企業(yè)規(guī)模和實力不斷增強；物流技術不斷提高，物流標準實現與國際對接；一批大型的國有物流企業(yè)完成改革，建立高效的管理體制，核心競爭力得到明確和加強，部分民營企業(yè)從低層次的價格競爭中脫穎而出，成為行業(yè)內主要企業(yè)，這些企業(yè)在與外資物流企業(yè)的短兵相接中，逐步在理念、技術、國際化運作經驗等方面不斷提高。這些決定了未來我國物流企業(yè)的國際化將向縱深發(fā)展，一些企業(yè)通過制定和實施有效的戰(zhàn)略，將最終成功進入全球物流市場，成為該市場內舉足輕重的跨國物流公司。

　　物流企業(yè)國際化求勝有道

　　1.并購：企業(yè)間的并購是現代市場經濟資源整合的重要手段。物流企業(yè)的并購能夠促進生產經營要素和活動的集中，節(jié)省培養(yǎng)人才、開拓市場、開發(fā)技術等所需要的時間，迅速完成目標市場的布局，在較短的時間內實現占領市場的目的。并購不僅要求物流企業(yè)具備很強的資金實力，更需要有很強的管理控制能力和業(yè)務重組能力，以突破文化差異，實現不同品牌間的融合和遠距離管理。對于具體的并購方式，既可以進行資產并購，也可以進行股權并購；既可以采取獨資，也可以進行合資。在實踐中，很多企業(yè)都采用了先合資再并購的方式。通過合資，物流企業(yè)可以在市場進入、與政府關系、網絡、客戶關系等方面能迅速打開局面，而本土企業(yè)通過與跨國企業(yè)合資，也獲得了企業(yè)發(fā)展急需的技術、管理理念和專業(yè)人才等。通過獨資，則可加強對所投資企業(yè)的控制，獨占企業(yè)發(fā)展產生的效益。泛亞班拿、UPS、FedEx等企業(yè)均采用了這種形式。泛亞班拿在開展韓國業(yè)務時，首先選擇韓國最大的貨運代理公司IAF作為合作者，與之合作十五年之后，于2004年將其收購而成為韓國最大的貨代公司，占領韓國貨代絕大部分市場份額。UPS于2000年進入中國市場時，首先與中外運合資開展快遞業(yè)務，在中國物流市場對外資企業(yè)完全放開后，UPS收購了合資公司中外運股份。

　　2.直接投資：直接投資也是物流企業(yè)國際化的重要方式。相對并購，直接投資可降低管理難度，避免大額并購資金的支出，但是由于市場、網絡、各種關系等都從零開始建立，因此市場規(guī)模擴張速度較慢。如日通公司自進入中國市場后，已通過直接投資的方式，在上海、武漢、天津等城市先后設立了近60個據點。

　　3.戰(zhàn)略聯(lián)盟：作為物流企業(yè)“產品出口”的形式，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以在未進行大規(guī)模的資本投資的情況下實現市場進入的目標。物流企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以分享約定的資源和能力，擴大物流服務的地理覆蓋面，為客戶提供一體化物流服務，提升市場份額和競爭能力。相同的文化背景和彼此相互依賴、有效而積極的信息溝通、共同的企業(yè)經營目標和凝聚力、技術上的互補能力、雙方高層管理人員在管理方面的共同努力等，是物流企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關鍵因素。如日本伊藤忠商社與美國的GATX物流公司就是通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，在北美和亞洲之間展開物流服務合作，以此作為進入對方物流市場的切入點。

　　4.特許經營：特許經營就是通過把客戶信任的商譽授權給受許人，達到成功運營的目的，從而實現特許人和受許人的雙贏。特許經營更多的是被直接面對最終消費者的行業(yè)所采用，這和消費者品牌意識提高有關。盡管特許經營很少被物流企業(yè)所采用，但鑒于特許經營可以避免大規(guī)模投資、降低文化沖突等特點，仍不失為物流企業(yè)國際化過程中的選擇。特許經營要求特許人有良好的商譽、知名的品牌和科學的管理，要求有豐富的管理經驗和先進的信息系統(tǒng)，以及能帶給受許人良好發(fā)展前景的業(yè)務模式和龐大的網絡規(guī)模。