其次是模板與創(chuàng)新的平衡。我們今天面對(duì)的很多問題，包括人力資源的問題、質(zhì)量控制的問題、工作效率的問題等等，其實(shí)都會(huì)涉及到工作模板化的問題。一些國(guó)際咨詢公司為何那么成功，其實(shí)就單個(gè)人能力而言，我相信我們這里的很多人都比他們強(qiáng)，但為什么他們有這么強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵就在于工作模板化的問題。同時(shí)，模板可以給大家一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，用來衡量工作做得如何，后面的人在做類似的工作時(shí)就有了很多東西可以參考，他們站在前人模板的基礎(chǔ)之上只能更好不可能更壞。一個(gè)研究咨詢公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？其實(shí)不是創(chuàng)新，而是工作模板化，模板化了就容易規(guī)�；�。但是，如果全是模板化也不行。我們?cè)诟?jìng)標(biāo)的時(shí)候，除了我們的大量模板化的東西，其實(shí)真正最后讓我們優(yōu)勝于其它競(jìng)標(biāo)者的原因往往是因?yàn)槟怯邢薜膭?chuàng)新，就是這有限的創(chuàng)新，會(huì)給客戶耳目一新的感覺，客戶會(huì)對(duì)你的感覺很好，這就是創(chuàng)新的魅力。從創(chuàng)新的類別來講可能是形式的創(chuàng)新，也可能是內(nèi)容的創(chuàng)新，但創(chuàng)新關(guān)鍵在于讓對(duì)方感覺到你的進(jìn)步和變化。在工作中間，模板化是對(duì)規(guī)�；�最大的幫助，也很有效率，而創(chuàng)新性是我們獲得成功最重要的因素，包括滿足我們?cè)谶^程中間的樂趣。

    再次是目標(biāo)管理與賦能的平衡。我們要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)管理，不僅僅是將目標(biāo)層層分解然后分級(jí)實(shí)現(xiàn)這個(gè)簡(jiǎn)單的過程，而是除了要看直接結(jié)果——營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)，我們還要看客戶的滿意度；除了看我們員工的工作量，還要看員工的滿意度。因此，我們的管理工作就涉及到三個(gè)方面：一個(gè)是我們有明確的總體目標(biāo)，二是理清目標(biāo)與個(gè)人的利益關(guān)系，三是在員工自己努力的同時(shí)，能夠獲得多少支持。很重要的是，當(dāng)我們獲得足夠支持的時(shí)候，結(jié)果的實(shí)現(xiàn)可能是很自然的。我們要達(dá)到增長(zhǎng)目標(biāo)，管理者就要擔(dān)任后方提供彈糧的角色，增加大家達(dá)到目標(biāo)的能力，適度減輕大家的壓力，調(diào)節(jié)大家的情緒。而這種賦能（Enabling）在我們公司里其實(shí)是體現(xiàn)在很多方面的。因?yàn)槲覀冎�道，只有提升員工的綜合能力，才能實(shí)現(xiàn)組織的真正成長(zhǎng)，因此給員工賦能要充分開展。當(dāng)然，賦予不局限于上面幾個(gè)方面，不同層次的賦能內(nèi)容可能不同，形式也不同。每個(gè)人都有賦予別人能力的能力，早來一點(diǎn)的同事幫助后來的同事就是在賦能了。同等能力下，善于賦能的人就是會(huì)受人尊重的人；在矛盾發(fā)生的時(shí)候，先賦能的人，比較容易受到尊敬，同樣會(huì)獲得別人不容易獲得的社會(huì)債權(quán)。

    最后是控制與互動(dòng)的平衡。社會(huì)中間控制的現(xiàn)象很多見。我們的管理模式有一種就是遇到什么事完全我自己想自己決定，好聽點(diǎn)是運(yùn)籌帷幄，不好聽的叫專制；第二種幾個(gè)人在一個(gè)小屋子里商談下就定了，此是操縱模式；第三種是多與當(dāng)事者商量或與大家在一起討論，征求大家的意見最后的結(jié)果并不是完全都聽大家的，其中有自己運(yùn)籌帷幄的部分，也有操縱的部分，也要有大家參與發(fā)言的部分，這樣能夠真正實(shí)現(xiàn)大家一開始就會(huì)對(duì)這個(gè)事情有心理準(zhǔn)備，并且更重要的是，因?yàn)榍捌谟写蠹覅⑴c的部分，因此執(zhí)行工作時(shí)，員工們會(huì)因?yàn)榍捌趨⑴c了討論所以對(duì)情況理解比較深刻。我們強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)互動(dòng)，當(dāng)遇到問題的時(shí)候，從不同角度讓大家分別參與前期的討論，這對(duì)于決策的形成和具體執(zhí)行的時(shí)候會(huì)有不同的幫助。在時(shí)間允許的情況下要高頻度互動(dòng)，在時(shí)間有限的情況下要部分互動(dòng)，實(shí)在沒有辦法的情況下才可以不互動(dòng)，但這種不互動(dòng)而自己親自作戰(zhàn)的情況如經(jīng)常發(fā)生則員工能力提升較慢。所以我提倡大家經(jīng)常和員工保持溝通。站在互動(dòng)的角度，要有效傾聽，并且慎重處理溝通過程中獲得的信息。針對(duì)高層之間互動(dòng)，我認(rèn)為高層要有一定的容納和理解能力，要提高傾聽能力，把事實(shí)搞清楚，設(shè)身處地從他人角度去理解，從全面的角度去理解。而中層的互動(dòng)更多是要針對(duì)具體事情的互動(dòng)，多互動(dòng)，那就少很多誤解與麻煩，怕麻煩不互動(dòng)，麻煩就更多。

    大家來這里是一起共事的，為了共同的事業(yè)一起奮斗，并不指望大家彼此之間有多么喜歡，因?yàn)榭陀^上不可能遇到共事的人都是你喜歡的人，所以我們是為了喜歡的事而和普通的甚至不喜歡的人一起共事，我們要把個(gè)人情感與事業(yè)合作的關(guān)系分得開一些，要對(duì)事不對(duì)人，宰相肚里能撐船，肚的大小能撐下船的才能做管理者。