未來十年中國制造新格局
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| (發(fā)布日期：2008-3-28 11:16:42) 來源：中國鞋網(wǎng) |
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中國制造在最近幾年面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。中國制造的出路在哪？中國制造未來的發(fā)展路徑如何？中國能不能產(chǎn)生真正世界級(jí)的企業(yè)？在什么行業(yè)，什么時(shí)候？
能否將一家老牌跨國公司的優(yōu)勢(shì)-它的技術(shù)、系統(tǒng)、品牌和經(jīng)驗(yàn)，以及其現(xiàn)有子公司的分布，與新興中國公司建立的成本創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來？這種組合在全球性的競爭中應(yīng)該是一種無敵的力量。誰先建立這樣的優(yōu)勢(shì)，誰就最有可能引領(lǐng)未來產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。正是為了搶占這樣的制高點(diǎn)，跨國公司加速了在中國的擴(kuò)張，中國企業(yè)加速了全球擴(kuò)張，購并和聯(lián)盟也將越來越普遍。
中國企業(yè)未來十年最大的發(fā)展機(jī)會(huì)在于運(yùn)用整合創(chuàng)新的戰(zhàn)略橫掃歐洲、日本細(xì)分市場里的隱形冠軍。這些隱形冠軍是下一階段中國企業(yè)整合創(chuàng)新的主要目標(biāo)。
文/曾 鳴 彼德•J•威廉姆斯
作者簡介：曾鳴，阿里巴巴集團(tuán)參謀部參謀長
彼德•J•威廉姆斯，歐洲工商管理學(xué)院管理與亞洲商務(wù)教授
在擔(dān)任商學(xué)院教授的多年中，被問的最多也是最根本的兩個(gè)問題：來自跨國公司的提問是，價(jià)格戰(zhàn)什么時(shí)候在中國是個(gè)頭？而中國企業(yè)的提問則是，我什么時(shí)候能夠走出價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，可以享受跨國公司的超額利潤？
我一直沒有滿意的答案。直到一天，我在課堂上脫口而出：其實(shí)雙方都在做夢(mèng)，整個(gè)世界正在發(fā)生著根本的變化，跨國公司過去的那種好日子將不會(huì)再來。
世界的經(jīng)濟(jì)格局正在發(fā)生根本性的變化。由于巨大的金融資本和人力資本在全球的極大流動(dòng)性，任何技術(shù)創(chuàng)新所能帶來的模仿壁壘和壟斷利潤都在快速下降。相對(duì)同質(zhì)化的競爭，讓低成本成為任何企業(yè)參與競爭的必要條件。中國企業(yè)的崛起把全球競爭的殘酷性推到了一個(gè)新的高度。畢竟，我們要解決的是一個(gè)前所未有的難題：全面提高14億人口的生活水平，在經(jīng)過兩百年的努力后，最終把他們都帶入工業(yè)化時(shí)代。印度等國家的加入只是進(jìn)一步放大了這個(gè)問題。
無論是中國企業(yè)還是跨國公司，都必須正視新競爭的殘酷性，不能有任何幻想。誰能最早領(lǐng)悟新的游戲規(guī)則，并率先培養(yǎng)出適合新競爭環(huán)境的核心能力，誰就能主導(dǎo)下一輪的競爭。
“中國龍”的比較優(yōu)勢(shì)
經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的又一次全球性根本變革出現(xiàn)在20世紀(jì)最后20年——信息革命使世界變成了平的。技術(shù)、資金、人才跨越過去的壁壘，開始真正意義上的全球流動(dòng)，產(chǎn)業(yè)在全球的水平分工成為可能�；蛟S是歷史的偶然，全球人口最多的中國在同期開始了改革和開放，并在不到30年的時(shí)間里成為了世界工廠。
雖然中國與20世紀(jì)中期日本、韓國經(jīng)濟(jì)成長的路徑相似，但由于國土和人口規(guī)模的懸殊，以及一個(gè)更開放的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境，中國崛起對(duì)世界的沖擊遠(yuǎn)非后二者可以比擬。在初期，中國的競爭力體現(xiàn)為低成本的加工能力和規(guī)模優(yōu)勢(shì)。但隨著世界越來越平，中國已開始形成獨(dú)特的成本創(chuàng)新能力，這一能力對(duì)現(xiàn)有全球產(chǎn)業(yè)格局的沖擊僅僅只是開始。正是緣于此，中國崛起將是一個(gè)持續(xù)的歷史過程，而非短暫的偶然事件。
幾項(xiàng)不同于其他發(fā)展中國家的獨(dú)特比較優(yōu)勢(shì)，使中國不但從這次的全球化浪潮中獲益匪淺，并成為它的驅(qū)動(dòng)力。
中國很有價(jià)值的研發(fā)基礎(chǔ)，大量廉價(jià)的研發(fā)技術(shù)人才，現(xiàn)在又跟站在科研最前沿以及管理能力比較強(qiáng)大的“海歸”力量結(jié)合起來，這三個(gè)獨(dú)特的組合正在釋放出巨大的能量，奠定了下一階段中國企業(yè)技術(shù)突破的基礎(chǔ)。
此外，中國市場不但高速增長，而且有很多特殊性，某種意義上構(gòu)成了中國企業(yè)發(fā)展的天然港灣，讓中國企業(yè)可以先有根據(jù)地，把東西做出來，再慢慢向外滲透。這些天然的根據(jù)地，對(duì)于弱小的中國企業(yè)在早期的發(fā)展至關(guān)重要。而有中國特色的巨大本土市場，又為中國企業(yè)的差異化競爭提供了可能。
中國低端市場巨大，使企業(yè)有可能形成規(guī)模效益，同時(shí)市場跨度又很大，幾乎從最低端到最高端都有，這樣又逼著企業(yè)鍛煉出很多新的能力，像多樣化產(chǎn)品的供應(yīng)能力、復(fù)雜的渠道管理能力等。這樣的環(huán)境讓在殘酷的市場競爭下生存下來的中國企業(yè)具備了強(qiáng)大的攻擊力。
用成本創(chuàng)新顛覆全球競爭格局
全中國的企業(yè)都在拼成本。
如果說，中國企業(yè)最初的成本優(yōu)勢(shì)來自于天然的成本優(yōu)勢(shì)——廉價(jià)勞動(dòng)力和規(guī)模效應(yīng)，以及市場不完善時(shí)人為壓低和扭曲的資源低價(jià)，那么，目前許多中國企業(yè)已經(jīng)開始確立創(chuàng)新帶來的成本優(yōu)勢(shì)，即“成本創(chuàng)新”。以低成本的方式進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，以技術(shù)創(chuàng)新的方式降低成本，這將成為未來全球競爭的核心。
雖然自主創(chuàng)新已是中國的國家戰(zhàn)略，但目前中國企業(yè)離原創(chuàng)基礎(chǔ)技術(shù)的研發(fā)還有相當(dāng)?shù)木嚯x。中國的自主創(chuàng)新，更現(xiàn)實(shí)的路徑是通過應(yīng)用型技術(shù)的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)性價(jià)比飛越。
為了獲得更高的投資回報(bào)，國際市場上的老牌玩家們只在那些愿意為高價(jià)付費(fèi)的部分市場推出新技術(shù)，然后逐漸把這種技術(shù)轉(zhuǎn)移到價(jià)格較低的規(guī)模市場上。但全球化給新興中國企業(yè)帶來了巨大機(jī)會(huì)，他們運(yùn)用高科技來削減成本，并大大提高了大眾市場現(xiàn)在希望購買的各種產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。他們的成本創(chuàng)新截?cái)嗔死吓仆婕耀@取超額利潤的能力，加速把高科技引入大眾市場。
最主要的競爭，在中國市場上看得很清楚：中國企業(yè)不斷從低端往高端走，跨國公司不斷從高端向下面滲透，他們將在中端市場短兵相接，決定成敗的因素將是性價(jià)比。
成本創(chuàng)新將顛覆全球競爭格局。我們從接下來的案例中看到了曙光，也看到越來越多中國企業(yè)正在沿著這一軌跡前進(jìn)。他們之中，將出現(xiàn)多家世界級(jí)企業(yè)。
整合創(chuàng)新
海爾：贏在縫隙間
從一個(gè)并不高的起點(diǎn)出發(fā)，海爾通過集成過去的創(chuàng)新能力，整合全球的設(shè)計(jì)和研發(fā)，最終形成顛覆性創(chuàng)新的實(shí)力。從洗地瓜的洗衣機(jī)，到不用洗衣粉的洗衣機(jī)，再到酒柜、書桌式電冰箱……海爾一次次復(fù)制洗衣機(jī)模式，針對(duì)一個(gè)又一個(gè)細(xì)分市場的獨(dú)特需求，整合全球資源，最終形成了強(qiáng)大的實(shí)力。洗衣機(jī)的發(fā)展路徑凸顯了海爾的成功模式。
在其他產(chǎn)品上，海爾同樣也是運(yùn)用的這種方法，進(jìn)入國際市場亦如此。它的理論就是通過縫隙，像劈柴一樣，這邊劈道縫，那邊劈道縫，等到縫多了，木柴就全裂開了。這是海爾海外擴(kuò)張中，從縫隙市場進(jìn)入到主流市場的思路。
海爾的模式有著關(guān)鍵的三點(diǎn)：
•堅(jiān)定地站在用戶的一邊，設(shè)計(jì)需求甚至是創(chuàng)造需求。
•非技術(shù)性的創(chuàng)新系統(tǒng)化非常關(guān)鍵，創(chuàng)新不能僅僅停留在點(diǎn)子上，它要有可持續(xù)性，要有組織、文化、體系、能力全面的支持。
•捕捉本地的機(jī)會(huì)，在全球整合資源。
海爾把這三點(diǎn)糅合在一起，這種模式叫整合創(chuàng)新。在一個(gè)充分競爭，而且大家都認(rèn)為沒有任何空隙的市場里，海爾創(chuàng)造了非常令人吃驚的業(yè)績，這個(gè)業(yè)績的支撐點(diǎn)就是整合創(chuàng)新——每一樣技術(shù)都是現(xiàn)成的東西，每一樣?xùn)|西都不是海爾獨(dú)創(chuàng)的，但把它們聯(lián)合在一起的方法是海爾獨(dú)創(chuàng)的。
整合創(chuàng)新的戰(zhàn)略非常適合中國企業(yè)未來十年快速提升競爭力，全面參與并逐步主導(dǎo)全球產(chǎn)業(yè)格局的演變。由于綜合國力、教育科研的基礎(chǔ)體系等因素的制約，中國企業(yè)要在原創(chuàng)、高端、前沿的技術(shù)領(lǐng)域突破，暫時(shí)還相當(dāng)困難。中國企業(yè)的發(fā)展，未來十年主要目標(biāo)還不是發(fā)展成以微軟、思科等美國企業(yè)為代表的大投入、大產(chǎn)出研發(fā)型企業(yè)。
中國企業(yè)未來十年最大的發(fā)展機(jī)會(huì)在于運(yùn)用整合創(chuàng)新的戰(zhàn)略橫掃歐洲、日本細(xì)分市場里的隱形冠軍。這些隱形冠軍是下一階段中國企業(yè)整合創(chuàng)新的主要目標(biāo)。
經(jīng)過30年的努力，中國企業(yè)在技術(shù)、人才、資金和產(chǎn)業(yè)理解方面已經(jīng)到了一個(gè)厚積薄發(fā)的時(shí)候。一旦突破了技術(shù)門檻，我們就可以利用中國市場廉價(jià)的研發(fā)能力，迅速地把技術(shù)改進(jìn)、提高，同時(shí)利用中國的人力成本和大規(guī)模制造的優(yōu)勢(shì)，把產(chǎn)品價(jià)格大幅度降低。而產(chǎn)品價(jià)格大幅度降低往往會(huì)吸引新的用戶，把一個(gè)小的細(xì)分利基市場變成具有相當(dāng)規(guī)模的主流市場，由此進(jìn)一步發(fā)揮中國企業(yè)大規(guī)模制造的優(yōu)勢(shì)，讓一個(gè)個(gè)隱形冠軍不得不退出市場競爭。
而這只是第一步。中國企業(yè)在中低端做到足夠大的規(guī)模之后，可以在相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的平臺(tái)上，用模塊化的方式做大規(guī)模定制，把這些原本隔離的細(xì)分市場逐步打通，最后一網(wǎng)打盡。由于大規(guī)模定制可以共享研發(fā)平臺(tái)、技術(shù)平臺(tái)、制造平臺(tái)和營銷平臺(tái)，其成本優(yōu)勢(shì)是原來的隱形冠軍無法想象的。這將在根本上改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)競爭的基礎(chǔ)。這是整合創(chuàng)新戰(zhàn)略和全球產(chǎn)業(yè)整合對(duì)中國企業(yè)的最佳結(jié)合點(diǎn)。海爾的劈柴理論說的就是這個(gè)道理。中集集團(tuán)的中國式成長也是這個(gè)戰(zhàn)略的完美展現(xiàn)。
但需要強(qiáng)調(diào)的是，整合創(chuàng)新戰(zhàn)略對(duì)后臺(tái)管理要求很高，要看整個(gè)體系能否系統(tǒng)化、反復(fù)化、規(guī)模化。這是整合創(chuàng)新能否落實(shí)的關(guān)鍵。同時(shí)，作為資源依然相對(duì)匱乏的新興跨國公司，中國企業(yè)必須立足全球整合資源。
流程創(chuàng)新
比亞迪：將機(jī)器變成人
一條生產(chǎn)線就要幾千萬元，一家現(xiàn)金只有350萬元、既缺資金亦無技術(shù)的企業(yè)，如何起步并活下來？中國電池制造商比亞迪的答案是：自創(chuàng)生產(chǎn)線，將機(jī)器還原成中國最不稀缺的要素——人。
流程創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心是怎么創(chuàng)造性地利用成熟技術(shù)，關(guān)鍵是在生產(chǎn)流程方面的創(chuàng)新。
比亞迪是經(jīng)典案例，最有特點(diǎn)的是在資本不足的劣勢(shì)下，利用流程改造，把電池制造這一資本密集的產(chǎn)業(yè)變成了勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，最大限度地將技術(shù)與中國的比較優(yōu)勢(shì)——?jiǎng)趧?dòng)力結(jié)合，獲得了外國競爭對(duì)手難以企及的成本優(yōu)勢(shì)，迅速贏得市場份額。
第二個(gè)優(yōu)勢(shì)是由于我們有一個(gè)很靈活的生產(chǎn)流程，可以比較快速地、低成本地做到品種的多樣化。用比較低的成本，小步多調(diào)，滿足客戶個(gè)性化的需求。這是后來發(fā)現(xiàn)的額外優(yōu)勢(shì)。
半自動(dòng)、半人工的生產(chǎn)流程，實(shí)際上在柔性化生產(chǎn)上有巨大的優(yōu)勢(shì)，從而可以滿足大規(guī)模定制的要求，既能滿足客戶個(gè)性化的要求，又能做到大規(guī)模生產(chǎn)的低成本。手機(jī)行業(yè)競爭非常激烈，要求電池廠家必須做到快速反 |
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