《荀子·宥坐》中有這樣的記述：

    孔子到魯桓公的廟里參觀，看見一只傾斜的器皿，便向守廟的人詢問(wèn)：“這是什么器皿？”守廟的人回答說(shuō)：“這是君王放在座位右邊警戒自己的器皿�！笨鬃诱f(shuō)：“我聽說(shuō)君王座位右邊的器皿，空著便會(huì)傾斜，倒入一半水便會(huì)端正，而灌滿了水就會(huì)傾覆�！笨鬃踊仡^對(duì)弟子們說(shuō)：“向里面倒水吧！”弟子們舀水倒入其中。大家看到，水倒入一半，器皿就端正了；灌滿了水，器皿就翻倒了；空著的時(shí)候，器皿就傾斜了�？鬃痈袊@說(shuō)：“唉，哪里有滿了不翻倒的呢！”

    子路問(wèn)：“有什么保持滿的方法嗎？”

    孔子回答說(shuō)：“聰明圣知，守之以愚；功被天下，守之以讓；勇力撫世，守之以怯；富有四海，守之以謙。此所謂挹而損之之道也�！本褪钦f(shuō)，聰明和高深的智慧，要用愚鈍的方法來(lái)保持它；功勞遍及天下，要用謙讓來(lái)保持它；勇力蓋世，要用膽怯來(lái)保持它；富足而擁有四海，要用節(jié)儉來(lái)保持它。這就是抑制并貶損自滿的方法呀。

    專家解釋說(shuō)，欹器是一種平衡器，古代的君王將之置于座右，以為戒。在其特定的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之下，水多導(dǎo)致重心升高并向一側(cè)偏移，使其處于不穩(wěn)定狀態(tài)……當(dāng)水少的時(shí)候，整體重心較低，欹器處于穩(wěn)定平衡狀態(tài)（盡管由于設(shè)計(jì)的原因，此時(shí)欹器本身可能是傾斜的）；當(dāng)水達(dá)到一定量的時(shí)候，重心升高，欹器接近臨界平衡狀態(tài)，這時(shí)的欹器“雖動(dòng)搖，乃不覆”；水量進(jìn)一步增加，欹器處于非穩(wěn)定平衡狀態(tài)，于是就“滿則覆”了。

    老子也抱有同樣的觀念，他說(shuō)：“持而盈之，不如其已……富貴而驕，自遺其咎。功成身退，天之道�！彼麆裾]大家，做事期求圓滿，還不如罷手不做……人到了富貴的程度容易驕傲輕慢，就是自招災(zāi)禍了。事業(yè)成功后就應(yīng)該退出歷史舞臺(tái)，這是天定的法則。

    如果他們需要兩輛車時(shí)，他們會(huì)刻意買兩輛完全一樣的普通車，讓人認(rèn)為自己只擁有一輛車，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ�鄰居認(rèn)為他們?cè)谙騽e人炫耀財(cái)富。

    張瑞敏曾說(shuō)過(guò)：“只有強(qiáng)，才能良性地發(fā)展大。如果沒有這個(gè)強(qiáng)，單純地大，大不起來(lái)�！�

    古代先賢對(duì)這個(gè)問(wèn)題一向有著明確的認(rèn)識(shí)，所以會(huì)用不同的語(yǔ)言來(lái)說(shuō)明問(wèn)題的因果，如“盛極而衰，盈滿則虧”、“過(guò)猶不及”、“物壯則老”等等。這些至理名言無(wú)不向我們傳遞著這樣一個(gè)信息——“強(qiáng)大”有時(shí)也就意味著已在走向死亡，特別是當(dāng)自己也認(rèn)為自己夠強(qiáng)大時(shí)。

    清華紫光老總李志強(qiáng)說(shuō)，企業(yè)常常有一種很奇怪的現(xiàn)象，那就是鮮有餓死的，多為撐死的。他說(shuō)，做企業(yè)如做人，如果把企業(yè)的規(guī)模比做一個(gè)人的個(gè)兒，把企業(yè)的利潤(rùn)比做一個(gè)人的勁兒，那么健康的人應(yīng)該是高大而有力的。但在成長(zhǎng)過(guò)程中，是先長(zhǎng)勁兒還是先長(zhǎng)個(gè)兒？這其實(shí)并不重要，重要的是一定要健康，心態(tài)要好。

    “沒有最好，只有更好�！边@句很多企業(yè)的口頭禪，其中的味道反而容易被我們忽略。不自滿，不自欺，即使自己做得很“滿”，也絕不自以為滿。前面我們談到過(guò)萬(wàn)科一步一步地前進(jìn)，多年來(lái)，業(yè)績(jī)一直持續(xù)增長(zhǎng)，但公司從來(lái)沒有驕矜之態(tài)。即使幾年前，萬(wàn)科成為中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的老大，萬(wàn)科依然不自以為滿。他們總是感到自己做得并不夠好，而且不斷地給自己確立趕超的目標(biāo)，如，學(xué)習(xí)索尼的服務(wù)，學(xué)習(xí)新鴻基的物業(yè)管理等等。近來(lái)，他們又找到了連續(xù)五十多年保持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的美國(guó)地產(chǎn)公司作為自己的標(biāo)桿。

   最重要的是，心不能滿。有人做了個(gè)比喻，即使你是最成功的，你也只是98攝氏度、99攝氏度的熱水，離沸騰的100攝氏度永遠(yuǎn)有差距。保持這樣的心境至關(guān)重要。否則，心滿了，就如同水達(dá)到了100攝氏度，沸騰之后就成了蒸氣了，虧缺也就隨之而來(lái)了。

    畢竟，金無(wú)足赤，人無(wú)完人。

    西方發(fā)達(dá)國(guó)家中，社會(huì)基本形成了一種謙和、散淡的整體氛圍，使得那些成功者和富翁不愿拿自己的財(cái)富炫耀于世，與我國(guó)的一些社會(huì)現(xiàn)象形成強(qiáng)烈的反差。在那里，無(wú)論你是打工族還是老板，是貧民還是富翁，大家都會(huì)一視同仁地看待，不會(huì)因?yàn)樨毟F而瞧不起你，也不會(huì)僅僅因?yàn)楦挥卸鴮?duì)你另眼相看。人們最看不起的就是那種炫耀財(cái)富的“暴發(fā)戶”。例如，瑞士銀行家巴爾在他出版的自傳中，對(duì)瑞士富人的心態(tài)做了最好的注解：如果他們需要兩輛車時(shí)，他們會(huì)刻意買兩輛完全一樣的普通車，讓人認(rèn)為自己只擁有一輛車，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ�鄰居認(rèn)為他們?cè)谙騽e人炫耀財(cái)富。

    他們真正做到了心不滿，做到了“富有四海，守之以謙”的超脫境界。

    企業(yè)“止”為安。

    李嘉誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)理念中，有“知止”兩個(gè)字。他說(shuō)：“經(jīng)營(yíng)企業(yè)，‘知止’兩個(gè)字最重要。我從12歲就開始投身社會(huì)，到22歲創(chuàng)業(yè)時(shí)就已經(jīng)過(guò)了10年非常艱苦的日子，到今天我已工作六十多年了。在香港我看過(guò)有些人成功得容易，但是掉下去也非�？�，是什么原因呢？‘知止’是非常重要的。全世界很多企業(yè)之所以失敗，最少一半都是因?yàn)樨澙��！?/P>

    香港華潤(rùn)集團(tuán)副總經(jīng)理喬世波抱有同樣的認(rèn)識(shí)。雖然許多商界人士都知道，總資產(chǎn)達(dá)一千三百多億元的華潤(rùn)集團(tuán)近年來(lái)在國(guó)內(nèi)大舉并購(gòu)企業(yè)，堪稱企業(yè)界的航空母艦，但是，華潤(rùn)管理層仍然保持著清醒的頭腦。一次，我們聊起企業(yè)做大后什么是最應(yīng)該關(guān)注的問(wèn)題時(shí)，喬世波認(rèn)為，“止”是最重要的問(wèn)題，可惜許多企業(yè)沒有這個(gè)意識(shí)。

    他說(shuō)，寧高寧在華潤(rùn)工作時(shí)，一直強(qiáng)調(diào)“企業(yè)人在上”，因?yàn)椤捌蟆弊值纳厦媸恰叭恕薄Ｄ敲�，我們進(jìn)一步觀察，“企”字的下面是個(gè)什么字？是“止”，它是企業(yè)穩(wěn)固的基礎(chǔ)，與上面的“人”字組合起來(lái)，才能構(gòu)成一個(gè)圓滿的“企”字。所以，做企業(yè)懂得“止”非常重要，尤其是企業(yè)做大以后。

    “企業(yè)‘止’為安。懂得了‘止’，也就懂得了中國(guó)傳統(tǒng)文化的精髓——中庸之道。”喬世波補(bǔ)充說(shuō)。

    凱馬特的失敗，就是一個(gè)不知“止”的典型案例。

    美國(guó)大型零售企業(yè)凱馬特曾經(jīng)聲名顯赫，對(duì)于零售業(yè)而言，它就相當(dāng)于汽車業(yè)的福特公司，堪稱業(yè)界的“教父”級(jí)企業(yè)。凱馬特被視為“折扣營(yíng)銷模式”的祖師爺，在上個(gè)世紀(jì)七十至八十年代位居美國(guó)零售業(yè)榜首，創(chuàng)造了世界最大的連鎖超市和世界最大的零售企業(yè)，并且是世界上首家使用現(xiàn)代超市收款系統(tǒng)的企業(yè)。1981年，凱馬特的店鋪總數(shù)超過(guò)了2000家，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋了美國(guó)50個(gè)州。

    就當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)狀況而言，凱馬特足夠大了，水幾乎已經(jīng)滿了。但是這時(shí)，它的管理層開始失去理智，頭腦中完全沒有“止”的觀念，錯(cuò)誤地認(rèn)為做大就是做強(qiáng)，只有不斷地做大才能保持自己獨(dú)有的強(qiáng)勢(shì)地位。所以，它從上個(gè)世紀(jì)八十年代中期開始，不再致力于維護(hù)和發(fā)展它的核心競(jìng)爭(zhēng)力——折扣營(yíng)銷，而是把本應(yīng)投資于新技術(shù)、新設(shè)備以及改善后勤物流體系的資金，全部用來(lái)收購(gòu)書店、體育用品店、家庭用品店及辦公用品店，試圖通過(guò)向8個(gè)不同領(lǐng)域的擴(kuò)展使自己更加強(qiáng)大，成為零售領(lǐng)域的“全能冠軍”。1984年，它收購(gòu)了家裝連鎖店BuilderSquare。1989年，它收購(gòu)了PACE會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市。1990年，它收購(gòu)了擁有10家店鋪的體育用品連鎖超市SportsAuthority和辦公文儀零售商OfficeMax。1992年，它又進(jìn)軍歐洲，收購(gòu)了捷克和斯洛伐克兩國(guó)的13家店鋪，以及Borders圖書連鎖超市企業(yè)。1994年，它在墨西哥和新加坡建立合資零售企業(yè)。到了1997年，凱馬特還傾力推出了所謂“大凱馬特”(BigKmart)店模式，比傳統(tǒng)的凱馬特店更大、商品更多。