不少企業(yè)在銷售過(guò)程中都曾經(jīng)遇到過(guò)這樣的困惑：一個(gè)非常重要的營(yíng)銷人員營(yíng)銷員尤其是營(yíng)銷骨干離職后而帶走大批客戶，在他離開(kāi)公司的時(shí)候，跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司任職，把他所接觸的客戶和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)全部帶走，企業(yè)為建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和開(kāi)發(fā)客戶所做的各項(xiàng)投入全部付之東流。它給企業(yè)帶來(lái)的巨大“陣痛“和“虛空”，讓很多企業(yè)從此一蹶不振，這種“切膚之痛”，甚至使有些企業(yè)從此走上了衰亡的不歸路。

幾個(gè)月前，我遇到一位民營(yíng)企業(yè)家張總。他公司是上海一家高科技軟件公司在紡織行業(yè)內(nèi)有非常強(qiáng)的知名度和影響力，從2004年開(kāi)始，經(jīng)過(guò)四年把銷售額的200萬(wàn)發(fā)展到到2500萬(wàn)，但是老板張總向我透露了他所遇到的一件非常煩心的事：屬下一位頗有開(kāi)拓及溝通能力的銷售功臣李華，不知何故，突然離職投奔了另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司，不但讓銷售工作大受影響，而且還使以前的客戶紛紛“倒戈”，不再購(gòu)買他的產(chǎn)品，為這件事情，張總大傷腦筋，并一度讓他非常迷惑，甚至非常懊惱，以致他不止一次地向筆者吐露心聲：“我是不是做錯(cuò)了什么，到底是什么原因讓營(yíng)銷人員“背叛”自己，最終使?fàn)I銷員投靠到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去了？”

 

 

３年前，我在一家浙江WM電纜公司做培訓(xùn)時(shí)，老總自豪地向我推薦2名“銷售狀元”：他們年銷售額分別是0.4億元、0.2億元，公司73%的銷售額都是他們創(chuàng)造出來(lái)的；其他34個(gè)銷售人員創(chuàng)造出來(lái)的業(yè)績(jī)是16%，還有的業(yè)績(jī)是老客戶的維護(hù)產(chǎn)生了11% 。

我馬上問(wèn)了二句話：“公司業(yè)務(wù)近75%掌握在2個(gè)銷售精英手中，你沒(méi)有感覺(jué)有風(fēng)險(xiǎn)嗎？”、“34個(gè)銷售人員創(chuàng)造的業(yè)績(jī)不好，你該怎辦呢？”，那個(gè)老總，頓時(shí)無(wú)語(yǔ)。

WM電纜公司——“銷售狀元” 我們是愛(ài)他還是恨他 ？　

 

 

2007年11月，西安ＲＨ公司因市場(chǎng)拓展部經(jīng)理綜合素質(zhì)偏低，對(duì)技術(shù)不懂，從事電力系統(tǒng)的儀表項(xiàng)目營(yíng)銷。

分布在全國(guó)六個(gè)區(qū)域的經(jīng)理，經(jīng)常向公司提出申請(qǐng)，需要售前技術(shù)部門配合，然而本部門只有３位技術(shù)人員，導(dǎo)致技術(shù)人員經(jīng)常出差，疲于奔命，趕做技術(shù)投標(biāo)方案；

然而，技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)，區(qū)域經(jīng)理對(duì)于技術(shù)不熟悉，導(dǎo)致不該去的去了，去了后反而項(xiàng)目沒(méi)有搞定，卻被區(qū)域經(jīng)理指責(zé)因?yàn)槠湔袠?biāo)方案有問(wèn)題；同時(shí)，認(rèn)為比較有把握的項(xiàng)目，前期招標(biāo)加班加點(diǎn)，中期項(xiàng)目信息孤島，后期項(xiàng)目遙無(wú)音訊！導(dǎo)致技術(shù)人員成就感不夠，激勵(lì)又少，跳槽頻繁；

西安ＲＨ公司－－ “三只手指擰田螺”的項(xiàng)目，為什么走樣呢？

 

 

珠海的YT電力效能公司，公司業(yè)務(wù)依賴經(jīng)銷商為主，靠300個(gè)全國(guó)經(jīng)銷商，銷售與技術(shù)人員只是支持部門，遇到幾個(gè)問(wèn)題，怎辦？

技術(shù)工程師是經(jīng)銷商的下屬，是直接指揮作用；

技術(shù)工程師通常了解用戶的信息不充分，導(dǎo)致經(jīng)銷商要求匆忙出方案；

技術(shù)服務(wù)部門目前只有一個(gè)重點(diǎn)是解決客戶投訴及質(zhì)量問(wèn)題；

用戶使用我們的產(chǎn)品，信息不知道；

珠海ＹＴ公司－－ 我是他們的下屬嗎？

 

北京ＨＹＪＱ公司華東區(qū)域的張經(jīng)理這幾天一直發(fā)愁：年底馬上就到了，可是今年的銷售任務(wù)卻只完成了八成，而過(guò)幾天就要召開(kāi)年度總結(jié)大會(huì)了，銷售部的部門報(bào)告實(shí)在沒(méi)辦法拿出去匯報(bào)呀。

想起總經(jīng)理對(duì)自己給予的厚望，張經(jīng)理真不知道該如何向總經(jīng)理交待。其實(shí)，張經(jīng)理也有說(shuō)不出的苦衷：張經(jīng)理對(duì)市場(chǎng)上的各種信息很敏感，對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的分析把握能力也非常強(qiáng)，可以說(shuō)，公司要想拿到預(yù)計(jì)的銷售業(yè)績(jī)是沒(méi)有很大問(wèn)題的。

可是，年內(nèi)有幾個(gè)銷售人員跳槽了，帶走了幾個(gè)大客戶，使公司損失了不少訂單。而另一些銷售人員跟進(jìn)的項(xiàng)目卻一直沒(méi)有進(jìn)展，項(xiàng)目一拖再拖，到目前還是沒(méi)有拿下來(lái)。

銷售預(yù)測(cè)怎辦？

銷售人員總是說(shuō)，快了，快了，怎就沒(méi)有結(jié)果呢？

北京ＨＹＪＱ公司－－ “手上沒(méi)糧，心中沒(méi)底”？

 

以上的五大困惑是我們企業(yè)在銷售管理中經(jīng)常遇到的，而且是難以解決的。然而，大多數(shù)500強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)的這些問(wèn)題卻并不突出，原因何在？讓我們?cè)倏纯聪旅娴膶?shí)際運(yùn)用案例。

 

 

 

 K公司是國(guó)內(nèi)電氣行業(yè)相對(duì)還可以的民營(yíng)企業(yè)，多年來(lái)公司發(fā)展相對(duì)平穩(wěn)，但隨著公司越做越大，在全國(guó)各個(gè)地方都有了分支機(jī)構(gòu)，銷售人員的數(shù)量在迅速增長(zhǎng)，因?yàn)榉植荚谌珖?guó)各地，市場(chǎng)差異較大，令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比較頭疼的是，如何有效的管理好龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，如何讓總部把握銷售一線的情況，如何合理利用資源，如何招聘精兵強(qiáng)將，如何給銷售最大的支持和最大的激勵(lì)。這些都是令人頭疼的問(wèn)題。按照以上的五大困惑來(lái)看，幾乎樣樣都有。那么到底怎么解決呢？

 

經(jīng)過(guò)研究，IMSC認(rèn)為以下幾個(gè)方面十分關(guān)鍵：

 

1、健全和完善相應(yīng)的職能部門，建立客戶檔案與數(shù)據(jù)庫(kù)；

組建客戶管理部或市場(chǎng)部，其主要職責(zé)就是客戶的檔案管理及日常管理，其隸屬關(guān)系可劃歸為營(yíng)銷部下屬機(jī)構(gòu)。具體工作是對(duì)客戶進(jìn)行日常及分類管理，并熟悉客戶的名稱、地址、聯(lián)系方式、經(jīng)營(yíng)狀況，客戶目前的進(jìn)展，潛力的項(xiàng)目，更進(jìn)一步講也包括客戶的抱負(fù)、品行、性格、喜好、特長(zhǎng)等等。

 

2、銷售過(guò)程細(xì)分化，角色分工，團(tuán)隊(duì)合作；

根據(jù)項(xiàng)目銷售過(guò)程來(lái)進(jìn)行角色分工，一個(gè)項(xiàng)目不是銷售人員一個(gè)人來(lái)完成，需要有幾個(gè)節(jié)點(diǎn)，例如：在技術(shù)交流階段需要售前技術(shù)支持人員來(lái)配合；在需求調(diào)研與方案確認(rèn)階段需要技術(shù)咨詢專家或顧問(wèn)來(lái)確認(rèn)技術(shù)需求的可行性；在項(xiàng)目評(píng)估階段可以申請(qǐng)公司高層資源來(lái)參與大項(xiàng)目中；在商務(wù)談判階段需要商務(wù)、財(cái)務(wù)、法律等相關(guān)人員來(lái)參與；簽約成交階段需要高層來(lái)互動(dòng)為項(xiàng)目后續(xù)提供支持。

這樣可以淡化銷售人員對(duì)項(xiàng)目的重要性，靠一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)完成；同時(shí)，人員配置并不一定要全部到位，可以挑重要流程來(lái)切割。

 

3、建立項(xiàng)目定期溝通的制度，遵循“1、15、30法則”；

“1、15、30法則” 即銷售經(jīng)理可以定期(通常是每周一次)檢查每個(gè)銷售人員的工作進(jìn)展情況，請(qǐng)銷售人員逐個(gè)介紹漏斗中每個(gè)客戶的情況，包括本周做了哪些工作，有什么進(jìn)展，存在哪些問(wèn)題等，這樣銷售經(jīng)理就對(duì)每個(gè)銷售人員的工作情況有了一個(gè)大致的了解，對(duì)客戶的情況做到心中有數(shù)；同時(shí)15天后必須再次跟進(jìn)同樣的客戶進(jìn)展，30天后根據(jù)詢問(wèn)進(jìn)展的情況來(lái)判斷這個(gè)客戶的意向性，否則就不要浪費(fèi)太多的時(shí)間與精力了。

 

4、建立項(xiàng)目型銷售過(guò)程控制系統(tǒng)；  

銷售過(guò)程需要分解成為幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的階段，例如：工業(yè)品項(xiàng)目銷售過(guò)程為：（如下）