尋找產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵控制點 制定企業(yè)合理成長戰(zhàn)略（一）
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| (發(fā)布日期：2007-7-24 10:13:14) 來源： |
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生存坐標
任何一個企業(yè)都生存在一個坐標系中。這個坐標系簡單可以劃分為三個維度：橫向行業(yè)地位、縱向產(chǎn)業(yè)位勢、立體產(chǎn)業(yè)多元化。
為了有助于后面的分析，在此先就三個維度的內(nèi)涵和外延作一個界定。所謂行業(yè)地位，系指生產(chǎn)同一種產(chǎn)品的企業(yè)，在整個行業(yè)中的市場份額如何，核心競爭能力怎樣。所謂產(chǎn)業(yè)位勢，系指一個企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)鏈中的區(qū)位，是否屬于瓶頸部分，對上下游的談判力如何，當然這種產(chǎn)業(yè)位勢的形成與行業(yè)地位本身是高度相關(guān)的。行業(yè)地位與產(chǎn)業(yè)位勢作為橫縱兩個坐標，組成了一個產(chǎn)業(yè)平面。而立體的產(chǎn)業(yè)多元化，系指企業(yè)躍遷到另外一個產(chǎn)業(yè)平面，即進行多元化發(fā)展。
在這個立體坐標系中，距離原有產(chǎn)業(yè)平面越近，意味著企業(yè)盡管嘗試著多元化，但是新從事的產(chǎn)業(yè)，與現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)平面具有較高的關(guān)聯(lián)度。而距離越遠，則表明關(guān)聯(lián)度越低。
成長路徑
分析了企業(yè)的生存坐標，接下來就需要探討企業(yè)在這個坐標中應(yīng)當遵從怎樣的成長路徑。
首先，在原有產(chǎn)業(yè)平面內(nèi)的擴張。
如果企業(yè)認為自己原屬的產(chǎn)業(yè)仍然是有潛力的，試圖在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)平面內(nèi)擴張，那么擺在企業(yè)面前的就會有兩個重要的選擇：橫向擴張謀求市場份額，還是縱向并購贏得產(chǎn)業(yè)位勢。
以C企業(yè)的坐標為例，坐標系顯示，其市場份額可能比較大，因而行業(yè)地位比較高；但是由于其在產(chǎn)業(yè)鏈條上可能被上游，或者下游的瓶頸所制約，因此產(chǎn)業(yè)位勢比較低。毫無疑問，這個企業(yè)當前的生存狀況相對較好，但是其未來的成長則可能由于產(chǎn)業(yè)位勢較低，受到較大的制約。特別是如果經(jīng)濟周期比較明顯時，企業(yè)的利潤變動會比較大。因為如果經(jīng)濟周期比較平緩，那么產(chǎn)業(yè)鏈上的瓶頸問題就不會顯得太過突出，但是如果經(jīng)濟運行變動不居，那么瓶頸問題就會暴露的比較充分，此時C企業(yè)的討價還價能力降低，發(fā)展風險就凸顯出來。
在這種情況下，C企業(yè)考量自己的成長圖景時就變得富有戲劇性。如果C企業(yè)不滿足于當前的行業(yè)地位，花大力氣進行大規(guī)模擴張，或自建廠，或橫向并購，表面上看來起來仿佛能夠產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，但實際效果可能恰恰相反，此時的規(guī)模擴張屬于授人以柄的做法。因為規(guī)模越大，其受到上下游瓶頸的制約就越大，產(chǎn)業(yè)位勢不僅不會提高，反而可能會受到嚴重的削弱。因此，比較合理的選擇是，確保當前的行業(yè)地位，通過種種方法謀求提升產(chǎn)業(yè)位勢。關(guān)于如何提升產(chǎn)業(yè)位勢，參見拙文《謀求產(chǎn)業(yè)控制——產(chǎn)業(yè)整合方法論》，其核心要義就是要通過種種方式，或者是各種工具的組合，實施產(chǎn)業(yè)整合，從而謀求對產(chǎn)業(yè)鏈條局部甚至整體的控制力。當企業(yè)擁有更強的產(chǎn)業(yè)控制力后，就可以進一步通過橫向擴張?zhí)岣咂湫袠I(yè)地位。換言之，企業(yè)規(guī)模擴大過程中，務(wù)需深刻體認產(chǎn)業(yè)位勢與行業(yè)地位之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。
其次，向別的產(chǎn)業(yè)平面躍遷，實施多元化。
誠如麥肯錫在其《增長煉金術(shù)》中指出的那樣，企業(yè)要想獲得長期可持續(xù)的增長，必須在任何一個時點上同時保有三個層面的業(yè)務(wù)(圖2)。第一層面的業(yè)務(wù)，能夠為公司贏得比較穩(wěn)定的現(xiàn)金流入；第二個層面的業(yè)務(wù)應(yīng)當能夠體現(xiàn)公司當前的比較優(yōu)勢，培育這種業(yè)務(wù)目的在于，第一層面的業(yè)務(wù)現(xiàn)金流大幅下降或者發(fā)展重大價值轉(zhuǎn)移時，進行一定程度的替代，騰出相應(yīng)的資源；第三個層面的業(yè)務(wù)，要站在未來競爭的戰(zhàn)略高度，選擇部分業(yè)務(wù)加以儲備、培育，以求適時替代第二層面業(yè)務(wù)或與第二層面業(yè)務(wù)融合以增強公司的未來競爭力。
實踐表明，第三層面的業(yè)務(wù)往往已經(jīng)屬于另外一個產(chǎn)業(yè)平面的內(nèi)容，換言之，企業(yè)已經(jīng)實施了產(chǎn)業(yè)躍遷，在產(chǎn)業(yè)多元化問題上邁出了步伐。即企業(yè)C變成了企業(yè)C＇。
增長基因
任何一個企業(yè)在其立體坐標中，靠什么維系長期成長？在筆者看來主要有兩大要素，一是企業(yè)自身具有與社會和產(chǎn)業(yè)發(fā)展契合的關(guān)鍵成功要素；二是企業(yè)必須深刻洞悉產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵控制點，從而能夠謀得產(chǎn)業(yè)控制力，進而贏得產(chǎn)業(yè)位勢。如此，行業(yè)地位與產(chǎn)業(yè)位勢互促共生，才是企業(yè)長期制勝之道。
就關(guān)鍵成功要素而言，不同行業(yè)、不同企業(yè)情況有別。資本、營銷、技術(shù)、成本、社會資源、政治資源等等在不同的歷史階段都可能表現(xiàn)為企業(yè)的關(guān)鍵成功要素。
然而產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵控制點則更主要地表現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)上下游的瓶頸。一般有如下一些特征：第一，壟斷。包括資源壟斷、技術(shù)壟斷、銷售渠道壟斷等。第二，可控。產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵控制點一定是能夠用有限的財力和人力控制的，否則，就不能成為關(guān)鍵點。從資源來說，如果資源稀缺，但地理分布分散，則不可控。第三，可替代性不強。如果能夠通過從其他產(chǎn)業(yè)輸入替代品，就不能成為關(guān)鍵控制點。第四，動態(tài)變化。這一特征是非常關(guān)鍵的，產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵控制點不是靜態(tài)的，而是隨著環(huán)境的變化特別是經(jīng)濟周期變化而在產(chǎn)業(yè)鏈上移動。
上述內(nèi)容表明，企業(yè)的關(guān)鍵成功要素與產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵控制點審視的角度是不同的，但是如果企業(yè)的關(guān)鍵成功要素與產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵控制點重合，企業(yè)介入這個產(chǎn)業(yè)勝算會更大，也會獲得更高的產(chǎn)業(yè)位勢和行業(yè)地位。不過，企業(yè)準備橫向擴張時，更需要認真審視自身能否有效地輸出關(guān)鍵成功要素，從而實施相關(guān)整合。而當企業(yè)準備縱向并購時，更需要洞悉產(chǎn)業(yè)鏈條上的關(guān)鍵控制點，輸出關(guān)鍵成功要素，對關(guān)鍵控制點加以控制。
而當企業(yè)準備多元化時，把握新介入產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵控制點就顯得更加重要，因為陌生的產(chǎn)業(yè)，一旦布局不當則會產(chǎn)生巨大的市場風險。
以華立控股為例，在進軍醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)時，該企業(yè)首先介入的是青蒿素，之所以首先控制青蒿素，原因在于青蒿素是相關(guān)藥品的絕對瓶頸，僅僅產(chǎn)于西南地區(qū)，一旦介入青蒿素，則等于控制了整條產(chǎn)業(yè)鏈的命脈，從而可以在整條產(chǎn)業(yè)鏈的重整聚合中居于非常有利的地位。同樣，在其介入手機產(chǎn)業(yè)中，首先收購的是CDMA技術(shù)，這項技術(shù)在整個手機產(chǎn)業(yè)中居于核心的位置，屬于這一產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵控制點。
產(chǎn)業(yè)整合 |
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