怎樣遺忘文化慣性使新業(yè)務(wù)獲得成功，怎樣從核心業(yè)務(wù)中借來可用資產(chǎn)，又怎樣在一個新興的不確定市場中學(xué)習(xí)成功的案例——

　　模擬半導(dǎo)體公司（ADI）的創(chuàng)始人瑞·史達塔（RayStata）從不缺乏野心。在1965至1990年間，他把自己的半導(dǎo)體公司打造成了波士頓地區(qū)最受尊敬的公司之一。但是這樣還不夠，他想建立一家真正偉大的公司，并且準(zhǔn)備好在一項新的技術(shù)上大冒風(fēng)險。他的故事是我們研究到的最具戲劇性的故事之一——富于希望的開始、多次瀕死的體驗、勇敢地面對風(fēng)險、奇跡般的突破，以及最終實現(xiàn)盈利。這是一個戰(zhàn)略創(chuàng)新者10大法則的完美示例。

　　微機電系統(tǒng)：一項大有前途的新技術(shù)

　　在1980年代末，ADI最天才的工程師之一瑞奇.佩恩（RichiePayne）正在追尋一種新技術(shù)，他與一些同事已經(jīng)進行了一些試驗。這些被稱為微機電系統(tǒng)（MEMS）的新型半導(dǎo)體芯片看上去很像其他芯片，它的獨特之處在于它們有精細靈活的可動部件。

　　MEMS有許多潛在應(yīng)用，其中最重要的是感知加速，可在汽車中用于激活安全氣囊。也可能應(yīng)用于電視游戲與高級光學(xué)通信轉(zhuǎn)換等等領(lǐng)域。當(dāng)這項技術(shù)獲得提升時，還能開發(fā)出其他的應(yīng)用。瑞奇.佩恩相信通過掌握MEMS技術(shù)，ADI能夠為日后的發(fā)展建立起快速增長的平臺。

　　瑞奇.佩恩與他的同事證明了MEMS技術(shù)的可行性后，公司答應(yīng)給這個項目一筆正式的預(yù)算。瑞奇佩恩將領(lǐng)導(dǎo)這個試驗性的業(yè)務(wù)。盡管最初的研究表明汽車市場每年的增幅很小，但是汽車傳感器市場每年的增速超過20%.于是瑞奇.佩恩起草了一個聚焦于汽車安全氣囊的碰撞傳感器（crashsensor）市場的商業(yè)計劃。

　　要成功地將突破性的想法轉(zhuǎn)化成突破性的增長，ADI需要遺忘慣性、借用資源與學(xué)習(xí)新知。

　　法則1：在所有偉大的創(chuàng)新故事中，偉大的想法只是個開頭。建立突破性的商業(yè)模式要求你去遺忘、借鑒與學(xué)習(xí)。這些主要挑戰(zhàn)要求的不僅是一個有天才與野心的領(lǐng)導(dǎo)，它們要求發(fā)動整個組織DNA的力量。

　　關(guān)于遺忘的挑戰(zhàn)

　　MEMS商業(yè)模式與ADI的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有一些相似之處，產(chǎn)品都是半導(dǎo)體組件，客戶都是擁有大型系統(tǒng)的制造商，而ADI的產(chǎn)品只是其中的一小部分。但汽車制造商是不熟悉的新客戶，它們的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)發(fā)展到極其完善。而ADI的市場是水平的（它的產(chǎn)品是跨行業(yè)的），但是MEMS是垂直的（只服務(wù)于單一行業(yè)）。

　　ADI的管理團隊理解也清楚地討論過這些差別。但是，ADI的執(zhí)行者們在遺忘慣性方面相當(dāng)掙扎，因為ADI的商業(yè)模式跨越了上千種產(chǎn)品，他們又在各種地方都用到“ADI商業(yè)模式”這個術(shù)語。單一的、已被證明的商業(yè)模式使遺忘慣性非常具有挑戰(zhàn)性。就像你將看到的，關(guān)于商業(yè)模式的設(shè)定經(jīng)常是頑固地普遍存在的。

　　法則2：組織化記憶的來源是十分強大的。一個組織自然會抓住核心業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)模式，即便進入了新的環(huán)境也是這樣。但是新業(yè)務(wù)需要以根本不同的方式來運作。

　　關(guān)于資源的挑戰(zhàn)

　　MEMS冒的險并沒有面臨著太大的資源短缺的挑戰(zhàn)，ADI有兩項MEMS不可或缺的資產(chǎn)：半導(dǎo)體生產(chǎn)的專門技術(shù)與工廠設(shè)備的生產(chǎn)能力。因此，MEMS業(yè)務(wù)需要使用ADI在于威靈頓與馬薩諸塞的大型制造設(shè)備。那些工廠生產(chǎn)超過9000種的產(chǎn)品，負責(zé)ADI總共業(yè)務(wù)的三分之二。這些工廠的員工都精通技術(shù)知識與制造中的技術(shù)訣竅。

　　這些優(yōu)勢并非微不足道。半導(dǎo)體工廠極其昂貴，制造工程非常復(fù)雜，涉及成百上千的電腦控制的生產(chǎn)步驟。MEMS部門在威靈頓工廠設(shè)立制造中心的能力是遠非任何其它創(chuàng)業(yè)企業(yè)所能比擬的優(yōu)勢。

　　法則3：如果能成功地運用巨大的資產(chǎn)與能力，已經(jīng)建設(shè)好的大型公司可以打敗新企業(yè)的挑戰(zhàn)。

　　關(guān)于學(xué)習(xí)的挑戰(zhàn)

　　MEMS面臨著相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)但卻非并不可克服的學(xué)習(xí)困難。這個商業(yè)計劃包括三個關(guān)鍵的未知點：

　　。汽車制造商會選擇一項新的碰撞傳感技術(shù)嗎？

　　。MEMS掌握了制造程序后，它生產(chǎn)的單個傳感器能有多便宜？

　　。MEMS設(shè)備的其他市場能發(fā)展到什么程度？

　　我們研究的一些策略性試驗面臨著比這更多的不成則敗的未知，但是因為這個商業(yè)計劃要求付諸如與汽車制造商簽訂大額合同這樣巨大的賭注，MEMS部門的學(xué)習(xí)壓力被擴大了。而且，反饋會很慢。完善MEMS制造程序與精確評估這項業(yè)務(wù)的盈利潛力都需要好幾年。

　　法則4：戰(zhàn)略性試驗面臨著關(guān)鍵的未知。在業(yè)務(wù)啟動之前，無論多少研究都不能解決這些未知。因此，比起最初的戰(zhàn)略，成功更多地依賴于試驗與學(xué)習(xí)的能力。

　　MEMS業(yè)務(wù)的第一年

　　新業(yè)務(wù)的匯報結(jié)構(gòu)對于資源爭奪的結(jié)果有著至關(guān)重要的影響。新業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)始終向組織中級別足夠高的人報告，這樣才能冒長期的風(fēng)險。通常，這對于企業(yè)來說是一項違反直覺的選擇，因為這樣會致使負責(zé)新業(yè)務(wù)的經(jīng)理顯得比掌握著更多資源與更多員工的經(jīng)理級別高。但是如果向任何級別更低的人報告，新業(yè)務(wù)的需求就會被搶走去滿足已經(jīng)成功業(yè)務(wù)的短期需求。

　　幸運的是，首席運營官杰瑞.費許曼（JerryFishman）相信MEMS技術(shù)能夠開發(fā)出不容易被人模仿的非凡產(chǎn)品。因此每當(dāng)瑞奇.佩恩向他求助以克服上級不愿意支持MEMS的問題時，他都有所回應(yīng)。杰瑞.費許曼保證了MEMS得到了需要的資源。如果瑞奇.佩恩沒有越級求援或者杰瑞.費許曼沒有搭理他們，MEMS可能永遠也做不成第一筆生意。

　　1992年，作為重組的一部分，ADI把MEMS轉(zhuǎn)移到一個新成立的部門，總經(jīng)理是從ADI之外新近雇來的法蘭克.維高（FrankWeigold）。此人在原來公司中享有調(diào)解糾紛專家與才能廣泛的聲譽，這給杰瑞.費許慢帶來了意想不到的好處。

　　法則5：新業(yè)務(wù)組織必須從頭建立，重新組織員工、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)與文化。這是戰(zhàn)勝制度記憶強大力量的唯一方法。對新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)的商業(yè)模式之間區(qū)別的口頭認知是不夠的。

　　加劇的緊張局勢

　　一場更大的危機在1995年來到。安全氣囊碰撞傳感器的銷售增長得很快，但是單件產(chǎn)品仍然以虧本價出售，盈利還是遙遙無期。

　　“拜托，杰瑞。你總是有道理！不要再給從來沒有盈利過的部門錢了！”這個來自費許曼同事的憤怒反駁是費許曼持續(xù)支持MEMS的一個直接結(jié)果。他在過去克服了比這更激烈的反對，一度在解釋著MEMS為什么需要更多的支持的時候遭到噓聲。

　　一些ADI經(jīng)理威脅說要退出，他們堅定地相信公司把MEMS的需求放在其他核心業(yè)務(wù)之前是錯誤的。回顧過去，費許曼自己（他在1996年成為CEO，史達塔同時也仍在這個職位上）也會思考MEMS還差多少就對ADI的核心業(yè)務(wù)造成了不可挽回的破壞。這種緊張局面是分裂性的，也干擾了MEMS的學(xué)習(xí)進程。

　　最后，服務(wù)于汽車產(chǎn)業(yè)的高要求拯救了MEMS，汽車制造商不能容忍供應(yīng)中斷，因為關(guān)閉裝配線的代價很高。費許曼與其他人害怕遲交貨物會失去ADI最大的MEMS客戶，而那將會殺死這個業(yè)務(wù)。在費許曼的支持下，MEMS部門得益于繼續(xù)從威靈頓工廠借用產(chǎn)能。

　　法則6：管理緊張的局面是高級管理層的工作。新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)之間的關(guān)系很容易惡化。這二者間有一些天然的受到動態(tài)力量驅(qū)動（特別是變化的需求與組織內(nèi)部的資金支持）的緊張源泉。

　　法則7：新業(yè)務(wù)需要自己的計劃進程（planningprocess）。核心業(yè)務(wù)用于評估業(yè)務(wù)表現(xiàn)的常規(guī)將阻礙新業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)過程。

　　被毛利潤操縱

　　對毛利潤的被迫接受改變了MEMS團隊的行為，而那深遠地傷害了其學(xué)習(xí)能力。從一開始，MEMS部門就在尋找汽車產(chǎn)業(yè)以外的機會。最初的商業(yè)計劃預(yù)言非汽車領(lǐng)域的收入將大約是汽車收入的兩倍。但是非汽車市場從來沒有像希望的那樣展開。事實上，MEMS直到1995年都沒有獲得顯著的非汽車收入。

　　實際上，專注于毛利潤阻礙了MEMS的學(xué)習(xí)進程。非汽車收入在幾年以后仍然不見蹤影。

　　法則8：利潤、影響、內(nèi)部競爭與公司政治都會干擾學(xué)習(xí)。為了確保學(xué)習(xí)，你必須采取一種自律、獨立與經(jīng)過分析的方法來進行預(yù)計及解釋預(yù)計與結(jié)果之間的差異。

　　來自CEO辦公室的觀點

　　作為MEMS業(yè)務(wù)的總經(jīng)理，史達塔在業(yè)績評價會議上代表他的部門與其他部門經(jīng)理坐在一起。這些會議的氣氛緊張而充滿對抗性。其他部門首領(lǐng)的個人財富與ADI股票期權(quán)緊密地聯(lián)系在一起，他們對待史達塔就像對待其他業(yè)務(wù)首領(lǐng)一樣，即使他領(lǐng)導(dǎo)<